Кредит.бел // Как потратить чужие миллионы в рекордный срок

Кредит.бел // Как потратить чужие миллионы в рекордный срок
Credit.ru // Как потратить чужие миллионы в рекордный срок
Даже, если вы поймете, как это сделать, вы Никогда не сможете этого повторить. Почему?Кто же Вам даст Такие деньги!Хотя ..
Что, по-вашему, проще: получить четверть милларда долларов на раскрутку веб-сайта, или заставить потом этот сайт принести Вам и Вашим инвесторам хотя бы немного прибыли? Ну, хотя бы, ОДИН доллар прибыли?Если Вы (как, собственно, и я), находите эти две цифры несовместимыми, хотя бы и в силу огромной разницы в количестве содержащихся в них нулей, мы можем поставить вопрос по-иному.
Какая сумма необходима Вашему веб-сайту, чтобы начать показывать хоть какую-нибудь прибыль?Некоторым не хватает и четверти миллиарда.
Часть 1. Как получить инвестицииШведы, Эрнст Малмстен и Кайза Леандер (обоим по 30) начинали не на пустом месте. Это правда. Они только что продали весьма успешный сетевой книжный магазин собственного изготовления — Bokus.com за восьмизначную сумму. Совсем не плохо для девятимесячного проекта, но совершенно недостаточно для двух деятельных молодых людей, чьи амбиции уже простирались далеко за пределы Скандинавского полуострова.
Возможно, новая грандиозная идея, свалившаяся жарким летним днем 1998 года на высохшую от вынужденного бездействия голову господина Малмстена и не была так хороша, как знаменитое яблоко Ньютона, но, чего у нее не отнять, — это была очень, очень крутая идея.
Суть состояла в том, чтобы продавать молодым пользователям интернет модную городскую одежду спортивного стиля от раскрученных на Западе брендов, типа Fubu и Vans.
Действительно, до сих пор никто из е-трейдеров не удосижился ( или не осмелился ? ) как следует взяться за этот непаханный, поросший бурьяном и огромный как пятно на Солнце сегмент e-рынка.
Да, действительно, финансовые возможности среднего серфера (ламмера, хакера) несколько отличаются от возможностей средней руки финансового магната из Сити.
Действительно, требуется совершенно особый подход к человеку, все действия которого, исключая, быть может инстинкт поглощение пищи и компьютерные игры, подчинены исключительно инстинкту продолжения рода, причем в самой незамысловатой форме.
Все это — правда. И тем не менее (готов подписаться под своим заявлением), не смотря на все сложности, упомянутая категория пользователей заслуживает в условиях новой экономики такого же приоритетного отношения, каким пользовались домохозяйки в эпоху традиционного бизнеса.
Их присутствие в Сети столь велико и столь активно, что, сложившись, они вполне могли бы выкупить долю Билла Гейтса в «Майкрософт корпорейшн», хотя бы и затем, чтобы оставить последнего без работы.
Вероятно именно так и рассуждали господин Малмстен и госпожа Леандер, набрасывая предварительный план создания самого крутого молодежного универмага за всю историю существования Глобальной Сети.
Узел должен был принимать заказы на семи языках и в восемнадцати валютах.
Он должен был радовать клиента приятным обществом электронного гида и дать возможность любому желающему, не отходя от клавиатуры, примерить, выбранную методом виртуального тыка, вещицу.
Виртуальные манекенщицы, раздевалки и приятные диалоги просто обязаны были превратить привычную беготню по магазинам в приятное и необременительное приключение.
Оставалась всего одна проблема: деньги. Вернее, много денег. Чрезвычайно много денег требовалось даже для создания демо-версии магазина, а уж полнофункциональная программа требовала привлечения совершенно неординарных для e-commerce активов.
Деньги имеют одну неприятную особенность — они почти всегда находятся не там, где Вы предпочли бы их видеть. И в данном случае деньги, а вернее — необходимое их колличество, находились отнюдь не в карманах предприимчивых шведов, а на Уолл-стрит (Нью-Йорк Сити, штат Нью-Йорк).
Возможно, лет эдак двести назад, когда путь из Европы в Америку занимал не одну неделю, одно это обстоятельство способно было не только разрушить самые честолюбивые планы, но и навсегда отбить пагубную тягу к предпринимательской деятельности.
Господам Малмстену и Леандер в этом плане повезло — они ухитрились родиться в цифровую эпоху, эпоху «Конкорда» и «Туполева», эпоху Dial-Up и ISDN. Все это не совсем одинаковые вещи, но каждая из них достаточно быстра, чтобы обеспечить удовлетворительный connect с любой точкой нашей небольшой планеты в течение нескольких часов.
Прибыв в Манхеттен, парочка забарикадировалась в SoHo Grand Hotel и приступила к активным действиям.
Они составили бизнес-план из пяти страниц и разослали его всем кредитоспособным учреждениям на Уолл-стрит. Естественно, в верхней части каждого факса красовалось престижное и дорогое имя «SoHo Grand», что, вне всякого сомнения, добавляло веса неубедительным фактам, изложенным в самом документе.
В частности, там упоминался, организованный ими в 1993 году в Нью-Йорке, Скандинавский поэтический фестиваль. Мероприятие это обошлось государственной казне в 200 000 долларов, каковой факт, естественно, никак не был отражен в тексте послания. Зато прилагалась статья из журнала Esquire и было организовано присутствие потенциальных заемщиков в ежедневном шоу на NBC.
Некоторым банкирам из списка, составленного Эрнстом и Кайзой, крупно повезло — они с ходу отправили факс в Recycled (корзину) и впоследствии имели достаточно оснований гордиться своей предусмотрительностью в скользком деле кредитования новой экономики.
Крайним, как ни странно, оказался J.P.Morgan.
Этот финанансовый монстр не был искушенным игроком на рынке dot-com, но сверхнадежный метод портфельных инвестиций (когда деньги вкладываются в двадцать проектов, а прибыль создается от одного — успешного) позволил ему принять игру.
J.P. одним своим присутствием поставил новый start-up в положение «вне конкуренции».
Он настежь распахнул дверь, в которую, не долго думая ринулись еще два гиганта с практически неограниченным кредитом. Это были Бернард Арно, председательствующий в фирме Кристиана Диора и французской компании предметов роскоши LVMH, и Лючано Бенеттон, король прет-а-порте и глава одноименного же бизнеса.
Первый круг финансирования обошелся инвесторам в 12млн долларов. К апрелю, когда страсти вокруг «темной лошадки» J.P. начали выходить за рамки конфиденциальности, в игру вошли венчурные фонды. Эти ребята принесли еще 12млн, надеясь поучаствовать в премьере нового Amazone.com.
Часть 2. Как потратить инвестицииBoo — в переводе с английского означает неодобрительное восклицание, что-то вроде «фу!»Очевидно, по замыслу отцов-основателей Boo.com, это междометие должно было провоцировать несовершеннолетних юзеров к отторжению традиционного способа приобретения уродливых футболок и рваных джинсов и подталкивать к совершению необдуманных покупок на веб-узле «Boo».
Шикарная идея! Впрочем, не совсем ясно, как она согласуется с фактом существования в американском сленге понятия «boo-boo» (двойное «boo!»), что значит — ошибка ?! Первым делом г-н Малмстен и г-жа Леандер сделали свою компанию международной в традиционном смысле этого слова. Они разместили офисы «Boo» в Нью-Йорке, Стокгольме, Амстердаме, Париже и Мюнхене. Штаб-квартира новой розничной империи удобно расположилась в центре Лондона на Carnaby street. Они назначили себе жалованье по $ 150 000 в год каждому, наличными, а не фондовыми опционами, как было предусмотрено в их контрактах.
Они потратили $ 400 000 на двоих за аренду и ремонт личных апартаментов.
«Шампанское, икра и Конкорд» — так характеризовали стиль жизни своих боссов служащие «Boo.com».
Впрочем, надо отдать должное учредителям «Boo», — за деньги J.P.Morgana и иже с ним они хорошо позаботились и о своих подчиненных.
420 IT-профессионалов получили высокооплачиваемые места в компании, которая к тому моменту не произвела ни одного доллара прибыли на вложенные средства.
Бесплатные мобильные телефоны, разнообразные деловые атрибуты, типа «Palm» и кредитные карточки в подарок. Ежедневные party, выпивка и завтраки в Сохо.
Совсем неплохо для start-up!Что ж, видимо у господ инвесторов было достаточно наличных и терпения, чтобы не препятствовать этой маленькой коммунистической эйфории.
«Инвесторы были отчасти загипнотизированы успехом «Bokus.com» и дали Эрнсту и Кайзе слишком большую свободу в принятии решений»,- сказал репортерам один из бывших служащих «Boo», — «Они держали пальцы на пульсе в том, что касалось концепции бизнеса, но предоставили компании в полное распоряжение такое колличество денег, в котором она совершенно не нуждалась.»
Все бы ничего, но ведь деньги нужны были не только на выпивку. Компания должна была заниматься и бизнесом.
План «Boo.com» предусматривал закупку рекламных площадей во всех доступных медиа-носителях, включая телевидение и модные журналы типа Elle на общую сумму в $ 42 миллиона. Сказано — сделано.
Самые передовые технологии позволили создать трехмерную графику поразительного качества для наглядного представления образчиков самых модных вещиц из молодежного гардероба. Их можно было рассматривать под любым углом и примерять на виртуальную манекенщицу, но при этом их создание обошлось в полмиллиона настоящих американских долларов!
Еще 700 000 компания потратила на разработку различных продвинутых аксессуаров, вроде интерактивных раздевалок, кошельков и прочих визуальных эффектов. Отдельного упоминания стоит Miss Boo — практически живой, но тем не менее — электронный «Help», «FAQ» или, если хотите, просто Помощник. Людей для работы над «Miss Boo» приглашали в Лондон из Нью-Йорка. Оплаченный перелет, $ 5000 в день плюс полный пансион. Немногие профессионалы отказались бы от такой вакансии! По независимым оценкам создание «Boo» стоило как минимум $ 50 миллионов.
Узел должен был быть запущен в мае 1999. PR-компания шла полным ходом. Весной 1999 уже весь мир знал, что «Boo» — это круто.
Прошло лето и половина осени, в статье «Расходы» появилась цифра $ 60 миллионов, а симпатичный адрес «http://www.boo.com» все еще не мог предложить своим многочисленным платежеспособным посетителям ничего, кроме досады и разочарования.
Реклама веб-узла полгода висела разве что не на фонарных столбах, а продажи равнялись нулю.
В конце концов гуру от технологии признались, что создать узел в том виде, в котором его ожидали увидеть господа-учредители практически невозможно.
Оказалось, что все это время они рассчитывали на то, чего, в принципе, не могли получить. Это было горькое разочарование.
Они предприняли попытку отменить все запланированные и оплаченные вперед рекламные акции, но, увы, было слишком поздно. Деньги сгорели ярким пламенем. Время было упущено, потребители разочарованы, а представители акционеров вдруг сильно обеспокоились странным менеджментом «Boo.com» и принялись урезать все статьи расходов, независимо от их реального содержания. Впрочем, им следовало озаботиться этим несколько раньше.Джерри Малвин из Bain&Co, занимающейся разработкой стратегии для e-commerce, сказал:»Колличество потраченных средств было ужасно. Когда деньги приходят извне, они имеют обыкновение не возвращатся, если только не используются для получения прибыли. «Boo» нуждался в более активном, ответственном регулировании финансовых операций.»
3 ноября 1999 года Эрнст Малмстен, с задержкой в полгода, в чрезвычайно торжественной обстановке перерезал виртуальную ленточку, переместив, тем самым состоявшийся-таки веб-узел в естественную среду обитания. И здесь началось самое интересное.
Во-первых, оказалось, что счастливые обладатели компьютеров от Macintosh не приобретут в «Boo» ни одной товарной единице по причине элементарной несовместимости «Маков» с узлом.
Более того, супертехнологии, на которых строился «Boo», заставляли зависать даже вполне продвинутые PC. Суетливые окна и изображения с непредсказуемым поведением. «Раздевалка», которая исчезала всякий раз, когда пользователь хотел примерить новый элемент. Аксессуары, крошечные настолько, что их цвет можно было определить только после масштабирования.
Все это можно было как-нибудь пережить, если бы не еще одно «Но». Абсолютное большинство обычных юзеров не имеет ни мощных модемов ни выделенных линий для этих модемов. Поэтому, если за время загрузки одного «окошка» Вы успеваете выпить чашку кофе, съесть пару бутербродов и прочитать свежую газету, Вы уходите с этого узла и возвращаетесь туда только в самых страшных снах.
Первая же неделя подвела черту под несбывшейся сказкой. То, что произошло можно охарактеризовать скорее, как «Ужас Е-инвестора».
$ 64 000 за неделю! При том, что вложения достигли $ 100 миллионов!
Члены правления стали раздражаться по любому поводу, требовать невозможного и сокращать штаты. За три месяца «Boo» поменял трех вице-президентов по финансам. Никто из них так и не смог вытащить его из «штопора».
Г-н Хеделин, один из бывших вице-президентов и председатель правления, предложил принять внешние дополнительные инвестиции в размере $ 50 миллионов от Texas Pacific Group. Загвоздка была в том, что новые инвесторы сводили фактически к нулю долю существующих акционеров. Таково было их условие. Стоит ли говорить, что предложение не прошло.
Правление обратилось к представителю J.P.Morgan, но тот лишь развел руками. Морган был сыт эспериментами с новой экономикой.
«Это было сумасшествие!»- мягко выразился один из держателей акций. «Акционеры без денег блокируют акционеров с деньгами!»17 мая правление вызвало ликвидаторов.
18 месяцев понадобилось «Воо», чтобы потратить $ 185 миллионов и сделать долг в $ 50 миллионов. Замечательная страшная история для начинающего e-инвестора. История хронически неумелого руководства перспективным бизнесом.
P.S.
В распространенном маркетинговой компанией «Forrester Research» резюме, доктор Терес Торрис говорит по поводу кончины «Boo» буквально следующее:» Почему boo.com сгорел так быстро? Потому что фирма не сумела сделать то, что обещала, а именно — увеличить предложение модной одежды посредством сетевого новшества.»
Источник: The Startup JournalЖурнал веб-предпринимателя / Опыт создания и секреты успеха великих Интернет-компаний / www.StartupJournal.ru